Publications scientifiquesService de santé au travail

Ainsi, l’étude de leur santé au travail devient primordiale.
On peut citer l’INSERM (i.e., L’Institut national de la santé et de la recherche médicale), soutenant cette observation concernant le manque d’études sur les dirigeants, qui affirme « qu’il n’existe quasiment aucune étude comparant la prévalence de l’épuisement professionnel chez les indépendants à celle observée chez les salariés » (INSERM cité dans Torrès & Kinowski-Moysan, 2019).

Au demeurant, la santé au travail des dirigeants des TPE, PME repose sur la bonne santé de leurs dirigeants. D’ailleurs, des auteurs comme Torrès (2016) évoquent que « le capital-santé du dirigeant de PME est le premier actif immatériel de l’entreprise de petite taille, car la dépendance vis-à-vis du dirigeant est d’autant plus forte que la taille de l’entreprise est petite. ».
Nous allons donc dans ce résumé nous concentrer sur l’étude de 2019 de Gentil, Grimand, Journé
et Michel (2019). Ces auteurs se sont donc intéressés à la santé des dirigeants, par le biais de leur
recherche, ils ont conséquemment pu déterminer (Gentil et al., 2019), qu’il existerait une « corrélation positive entre [les] niveaux de santé perçue du dirigeant et de l’entreprise » (Gentil et al., 2019).
Nous avons pour objectif dans cet article de vulgariser leurs résultats et valoriser leurs apports
scientifiques au domaine de la psychologie du travail spécifique aux dirigeants et chefs
d’entreprises.

Introduction à l’étude sur la santé au travail des dirigeants :

Cette étude évoque le constat selon lequel « la santé des dirigeants reste peu étudiée sous l’angle du travail réel » (Gentil et al., 2019). Ces auteurs ont eu pour objectif de détermine les liens éventuels entre «la santé du dirigeant et la santé de son entreprise » (Gentil et al., 2019).

Ici, leur but était de démontrer des « facteurs » éventuels qui pourraient expliquer ce lien, ils l’expriment notamment comme « la manière dont les dirigeants abordent les tensions et contradictions susceptibles de porter atteinte à leur santé et/ou à celle de leur entreprise. » (Gentil et al., 2019).

Ainsi donc, pour mener à bien leur étude, les auteurs ont décidé de faire à la fois une étude dite quantitative et une étude dite qualitative. (Gentil et al., 2019).

Les bases théoriques de l’étude :

Pour mettre en place leur étude, les auteurs se sont basés sur diverses théories et notions relatives au dirigeant, à sa santé et à l’entreprise. En effet, Gentil et al. (2019) ont dans un premier temps étudié les déterminants de la santé du dirigeant. Parmi plusieurs études, ils ont cité la recherche d’AMAROK par Torrès et Lechat (2016) (cités dans Gentil et al., 2019).

La prise en compte du travail réel dans l’analyse de la santé des dirigeants au travail

En outre, Gentil et al. (2019) avancent que le fait de prendre en compte ce « travail réel » permettrait de « comprendre les arbitrages qu’ils opèrent, les activités suspendues, sacrifiées, ou encore empêchées, à la source de leurs éventuels maux au travail. ». Ils citent, entre autres, Dejours et Molinier (1994) pour qui le travail se modélise avec « trois dimensions : objective, subjective et sociale / collective ». Gentil et al.(2019) citent que « l’exercice du travail s’accompagne inévitablement de la confrontation au réel, c’est-à-dire à ce qui se fait connaître à celui qui travaille par sa résistance à la maîtrise, et pousse le sujet à penser et agir autrement que ce que l’organisation du travail a prévu » (Gernet et Dejours, 2009, p. 28, cité dans Gentil et al., 2019).

D’autres facteurs sont ressortis en ce sens dans d’autres études et ont été utilisés par Gentil et al. (2019)
pour affiner au maximum leur analyse. Gentil et al. (2019), vont au cours de leur examen de la littérature souligner que la prise en compte du « travail réel » est cruciale pour la compréhension des divers facteurs pouvant affecter le dirigeant et particulièrement sa prise de décision.

Les questionnements sur la santé au travail des dirigeants

Après avoir évalué les points de vue de différents chercheurs, Gentil et al. (2019) évoquent différents questionnements qui ont découlé de leur examen approfondi et qui guideront l’étude qu’ils souhaitent mener, par exemple : « quelles injonctions contradictoires sont à l’œuvre dans l’activité du dirigeant et comment y fait-il face ? Quelles activités sont empêchées ou au contraire réalisées à contrecœur ? » (Gentil et al., 2019).

Finalement, les auteurs se penchent sur les « tensions contradictoires » auxquelles les organisations sont confrontées, soit des « paradoxes ». Ils mettent en avant des « couples d’ago-antagonistes : autonomie/contrôle, stabilité/changement, court terme/long terme, identité/altérité, etc. ». Cette notion de paradoxe leur est chère et s’inclue de manière centrale dans leur recherche. En effet, ils soulignent qu’« une des hypothèses centrales de ce travail réside ainsi dans la mise en évidence d’un lien entre la santé au travail du dirigeant et sa capacité à prendre en charge les paradoxes inhérents à ce dernier. » (Gentil et al., 2019).

Quant au but global de leur étude, Gentil et al. (2019) sont clairs, ils souhaitent « mettre à jour des stratégies davantage pro-actives par [lesquelles] les dirigeants exploitent le potentiel créatif du paradoxe (sans chercher à le dissoudre) et améliorent leur santé perçue au travail » (Gentil et al., 2019).

Méthodologie et Résultats :

L’utilisation d’une méthodologie mixte leur a permis de tenter au maximum de compléter les failles ou biais potentiels que chaque méthode peut avoir de par sa nature.

Dans un premier temps, la méthode quantitative « a permis de tester l’existence d’une corrélation entre la santé au travail des dirigeant et santé de l’entreprise » (Gentil et al., 2019).
Ainsi, elle a permis de mettre en lumière des situations spécifiques dites « cas déviants » dont l’explication restait à faire. En utilisant cette première étape qualitative Gentil et al. (2019) ont pu « identifier les dirigeants (les plus représentatifs et les plus singuliers) à interviewer dans la phase qualitative » (Gentil et al., 2019).

La seconde méthode qualitative, a donné l’opportunité aux auteurs d’affiner leurs conclusions en donnant « du sens aux différentes configurations ayant émergé de l’étude quantitative, en repérant les principaux paradoxes au cœur du travail du dirigeant, leur impact sur la santé, et les leviers mobilisés par les dirigeants pour prendre en charge ces paradoxes. » (Gentil et al., 2019). Par ailleurs, ces données quantitatives ont également permis une généralisation des résultats plus aisée.

La schéma de la phase de modélisation quantitative

Les auteurs ont crée un schéma permettant de modéliser la phase dite quantitative. Ils ont donc conduit cette enquête par le biais d’un questionnaire déjà validé avec plusieurs thématiques.

Par la suite, pour la phase qualitative, ils ont décidé de mettre en place des entretiens semi-directifs, dans lesquels il était important de passer par des thématiques spécifiques (e.g., l’histoire et le parcours personnel du dirigeant) sans pour autant avoir un ordre strict des thématiques à aborder. Dans cette phase, dix individus ont été interrogés pendant environ 1 h 30 à 2 h.
Les résultats obtenus par ces méthodes complémentaires sont nombreux et ont donné la possibilité aux auteurs de produire une analyse approfondie des données.

Par exemple selon Gentil et al. (2019), « les dirigeants sont satisfaits de leur travail (90 %) avec majoritairement une vision positive de l’avenir pour eux-mêmes et leur entreprise (80%). ». En outre, Gentil et al. (2019) soulignent que comparé à d’autres populations, tels que les salariés, les dirigeants témoignent « en moyenne une charge mentale forte avec une vision particulièrement positive de l’avenir » et les auteurs ont constaté que « leur expérience est émotionnellement plus chargée avec plus de tensions et de solitude perçue. ».

La vision synoptique de la situation globale des dirigeants

Gentil et al. (2019) propose une troisième figure dans leur étude permettant d’avoir une vision «synoptique de la situation globale des dirigeants ».
Ici, des résultats clé sont mis en avant : « le premier stress pour l’entreprise se situe dans ses difficultés à recruter pour 50 % des dirigeants ». En outre, les auteurs vont attirer notre attention sur plusieurs conclusions. Les données suivantes nous semblent particulièrement intéressantes. Il semblerait que bien qu’un grand pourcentage des dirigeants soient satisfaits du soutien témoigné par leurs proches et pairs (i.e., à 90%). Ils sont plus réservés sur la sensation de satisfaction envers « les dimensions [de] soutien social et [des] moyens, notamment financiers » (Gentil et al., 2019).

Concernant les éléments spécifiques à « l’atteinte de la santé », des précautions sont à prendre, et ce, car ces facteurs seraient sensibles. Gentil et al. (2019), relèvent que l’atteinte à la santé peut être traduite « notamment sur la fréquence des insomnies (souvent à très souvent pour 43 % des dirigeants) et le sentiment de « trop de travail » pour 65 % ». D’autre part, les auteurs ont cherché à mesurer le paramètre de qualité de vie personnelle, soit la QVP. Celle-ci serait, selon les résultats extraits, perçue comme « très mitigée et insatisfaisante dans le temps consacré, pour toutes les dimensions, particulièrement pour la vie culturelle, la santé et le sport (temps consacré jugé insuffisant respectivement pour 88 %, 67 % et 60 % des dirigeants) » (Gentil et al., 2019).

Le TOPS (évaluation de santé et travail du dirigeant)

Dans une quatrième analyse, les auteurs mettent en avant en ce cas, l’évaluation d’un indice particulier,
celui de santé et travail du dirigeant, soit le TOPS. Les analyses effectuées révèlent une corrélation positive qui peut se traduire par « la satisfaction au travail et la perception favorable par le dirigeant de sa santé vont de pair avec la bonne santé de l’entreprise » (Gentil et al., 2019).
Par la suite, les auteurs vont réussir à déterminer quatre configurations selon les variables de la santé du dirigeant et la santé de l’entreprise (i.e., selon les « médianes des variables santé du dirigeant (m = 45) et santé de l’entreprise (m = 54) ») :

• Surchauffe (17 %), où les dirigeants estiment qu’ils ne vont pas bien et que l’entreprise va bien.

• Alerte (34 %), où les dirigeants estiment qu’ils ne vont pas bien et que l’entre- prise va mal. » Gentil et al., 2019.

Les différentes zones :

La zone d’équilibre :

Chaque « zone » implique donc des notions spécifiques :
Concernant la zone d’équilibre, les auteurs soulignent que « la satisfaction du travail est très forte ». Cependant, il faut noter que « le sentiment de « trop de travail » reste néanmoins marqué pour 50 % des dirigeants avec une satisfaction mitigée de la QVP ». En outre, ils avancent que les dirigeants dans cette catégorie « ont une perception à 90/100 % satisfaisante de tous les soutiens extérieurs ». (Gentil et al., 2019).

La zone d’alerte :

Concernant par ailleurs, la zone d’alerte, les auteurs avancent que « l’entreprise est atteinte dans ses capacités à dégager du résultat et à investir, avec un stress sur les dimensions commerciale, concurrence, recrutement. ». Effectivement, selon les résultats, les dirigeants dans cette catégorie perçoivent que « les perspectives d’avenir sont compromises pour 45 % d’entre eux ». Ils percevraient également « un sentiment de solitude « souvent » à « très souvent » pour 52 % ».

Cela étant dit, comparativement, « la zone d’alerte » témoigne d’un « score QVP de 31 contre 58 pour la zone d’équilibre ». Globalement, les auteurs évoquent que « la santé est touchée psychiquement et physiquement » ceci étant exemplifié par le fait que « les insomnies sont trois fois plus importantes que pour la zone d’équilibre » (Gentil et al., 2019).

La zone de surchauffe :

Concernant ensuite, la zone de surchauffe, les auteurs évoquent que celle-ci est caractérisée par le fait que les dirigeants ont une perception d’une exigence très importante dans cette zone avec « 85 % du score maximum ». À cette fin, s’ajoute le fait que « leur indice QVP (25) est équivalent à celui de la zone d’alerte ». Cependant, il est important de noter que pour cette zone « le seul stress de l’entreprise reste pour eux la difficulté à recruter (62 %) alors que les perspectives sont bonnes (97 %) ». Néanmoins, les dirigeants dans cette catégorie sont 38% à évoquer se sentir « souvent à très souvent seuls » (Gentil et al., 2019).

La zone de protection :

Enfin, concernant la zone de protection, ils vont ici mettre en avant un profil d’entreprise qui « ne fait pas assez de résultat et n’investit pas assez ». Selon Gentil et al. (2019), elle serait « en proie à du stress commercial, de la concurrence et des difficultés à recruter du personnel qualifié ». Néanmoins, dans cette zone, les dirigeants conserveraient « une vision positive des perspectives (90 %) ». En outre, bien que la perception de l’exigence soit importante, « les dirigeants préservent leur score QVP (soit 61) ». Enfin, cette zone comportait un score culturel élevé à « 50% de satisfaction » (Gentil et al., 2019).

Relation entre les zones :

Bien que ces « zones » soient très définies, les auteurs nous invitent à les voir comme mouvantes. En effet, le passage d’une zone à l’autre fait partie de la vision dynamique que prônent Gentil et al. (2019). Les conclusions qu’ils ont tirées amènent les auteurs à inciter les lecteurs et les chercheurs à entrer dans un questionnement où l’identification des « trajectoires type », qui pourraient modéliser les passages entre les zones, serait l’objectif final. De ce fait, Gentil et al. (2019) font l’hypothèse que les dirigeants interrogés peuvent être dans cette mouvance dynamique entre les zones. Selon Gentil et al. (2019), bien que « la situation des dirigeants interviewés correspond bien à leur position dans leurs réponses questionnaire », ils évaluent que « deux dirigeants actuellement en zone rouge viennent très probablement de la
zone orange et une dirigeante en zone verte flirte avec la zone orange. »

La phase qualitative de la recherche a permis à Gentil et al. (2019) de reconnaître « les principales tensions » qui peuvent subvenir pour le dirigeant « dans son activité et les leviers de régulation qu’il mobilise dans cette optique ». Enfin, pour Gentil et al. (2019), l’analyse des possibilités de réactions aux paradoxes expose « un spectre large de réponses englobant le déni, le cloisonnement, la gestion par le dilemme, jusqu’au développement d’une capacité d’ambidextrie ».
De cet état de fait, on constate que cette ambidextre peut apparaître sous différentes formes, soit « de réseau », « organisationnelle », ou encore « contextuelle ».

Conclusion sur la relation entre la santé au travail des dirigeants et santé de l’entreprise :

Enfin, les résultats présentés viendraient confirmer « l’existence d’une corrélation entre la santé au travail des dirigeants et santé de l’entreprise. » et donc, ce serait « l’articulation de ces deux dimensions » qui permettraient de modéliser les quatre configurations possibles.
C’est la raison pour laquelle, concernant la phase qualitative, c’est par le biais de celle-ci qu’une évaluation du « travail réel » est effectuée tout en mettant en lumière les « principales tensions / paradoxes auxquels le dirigeant » s’expose et celles-ci peuvent être traduites dans « le rapport au temps, le rapport à la croissance, le rapport aux parties prenantes ou bien encore le rapport à soi » (Gentil et al.,
2019).

C’est par une conjonction des deux approches que les auteurs ont pu confirmer « la pertinence d’une approche par le travail réel et d’une entrée par les paradoxes pour analyser la santé au travail du dirigeant».
De telle sorte que les résultats obtenus par Gentil et al. (2019) montreraient « que les dirigeants ne témoignent pas de la même capacité à prendre en charge ces paradoxes et que leur aptitude à les réguler, sans chercher à les ignorer, ni à les supprimer, est une dimension structurante de leur santé au travail. ». En outre, les auteurs ont pu mettre en lumière « une corrélation entre santé au travail du dirigeant et santé perçue de l’entreprise », néanmoins, ils ne supposent pas « d’une relation de causalité linéaire entre ces deux variables ».

La STEP : Une solution !

STEP fait le choix de vous présenter cette étude, car elle tient compte de variables relatives à la santé des dirigeants qui pour nous est vitale.
Ce genre de données démontrent que préserver et anticiper sa santé est crucial : votre santé est celle de votre entreprise !

STEP « Santé au Travail des Entrepreneurs par la Prévention » vous propose de vous protéger, mais surtout de protéger votre santé. C’est ainsi que vous pourrez protéger votre entreprise. La prévention de votre santé est un capital inestimable, en vous protégeant vous assurez la réussite et la pérennité de votre activité. STEP sera là pour vous accompagner tout au long de cette nouvelle dynamique.

Pourquoi le programme STEP ?

Selon l’INSEE, uniquement 61% des entreprises créées en 2014 (hors régime auto-entrepreneur) sont encore actives après 5 ans d’activité. (En 2019, 61 % des Entreprises Classiques Créées Cinq Ans Plus Tôt Sont Toujours Actives – Insee Première – 1852, 2021).

STEP « Santé au Travail des Entrepreneurs par la Prévention », a pour objectif de faire le point sur les facteurs déterminants de votre santé en faisant un check-up complet. Afin d’augmenter les chances de réussite des entrepreneur(e)s, en leur assurant une bonne santé physique et mentale sur le long terme.

PRÉSERVER VOTRE CAPITAL SANTÉ !

---

Bibliographie

Caractéristiques des personnes en emploi exerçant une profession de dirigeant ou
professionnel de haut niveau selon le sexe | Insee. (2024, 9 avril). https://www.insee.fr/fr/
statistiques/7656527#:~:text=Lecture%20%3A%20en%202023%2C%203%2C,ensemble%20des%20fem
mes%20en%20emploi).

Gentil, S., Grimand, A., Journé, B., & Michel, X. (2019). La relation entre santé au travail du
dirigeant et santé de l’entreprise : une approche par le travail réel et les paradoxes. @GRH
(Bruxelles. Imprimé)/@GRH, n° 30(1), 47-76. https://doi.org/10.3917/grh.191.0047

Léger-Jarniou, C., Mboda, Y. & De Gabriac, A. (2022). 1. Qu’est-ce qu’un entrepreneur ?.
Dans : , C. Léger-Jarniou, Y. Mboda & A. De Gabriac (Dir), Du salariat à l’entrepreneuriat:
10 questions à se poser pour réussir (pp. 11-28). Paris: Dunod.

Torrès, O. (2016). AMAROK, premier observatoire sur la santé des dirigeants de PME : d’un
enjeu scientifique à une ambition sociétale. Revue Internationale PME, 29(2), 21. https://
doi.org/10.7202/1037921ar

Torres, O., & Kinowski-Moysan, C. (2019). Dépistage de l’épuisement et prévention
duburnoutdes dirigeants de PME. Revue FrançAise de Gestion, 45(284), 171-189. https://
doi.org/10.3166/rfg.2019.00379